Geschäftsmodelle Sozialer Innovationen
Was ist ein Geschäftsmodell?
Sozialunternehmerische und gemeinwohlorientierte Organisationen brauchen nicht nur ein Wirkungs-, sondern auch ein tragfähiges Geschäftsmodell. Sie brauchen ein Konzept dafür, wie sie Umsätze (Einnahmen) erwirtschaften, sich langfristig finanzieren und damit ihre Produkte oder Dienstleistungen anbieten können. Geschäftsmodelle sollten generell so konstruiert sein, dass sie die langfristige Finanzierung einer Organisation ermöglichen und sicherstellen können. Diesem Grundsatz müssen auch sozial-innovative Unternehmen folgen.
In der Privatwirtschaft zeichnet sich ein gutes Geschäftsmodell durch ein hohes Ertragspotenzial aus. Im sozialwirtschaftlichen Sektor wird der Erfolg dagegen nicht am unternehmerischen Gewinn gemessen, sondern an dem Beitrag zur Lösung gesellschaftlicher Probleme. Aber auch in der Sozialwirtschaft existieren Unternehmen, die ihre Leistungen zahlungsfähigen Kunden anbieten und die profitabel wirtschaften können. Gemäß der allgemeinen Definition zum Sozialunternehmertum gelten aber nur solche Unternehmen als Sozialunternehmen, die etwaige Gewinne nicht an Shareholder auszahlen, sondern reinvestieren, um den positiven gesellschaftlichen Beitrag zu erhöhen.
Oft werden Soziale Innovationen jedoch von gemeinnützigen, nicht-profitorientierten Unternehmen oder Organisationen hervorgebracht. Hier kommt es darauf an, dass die Einnahmen der Organisation zur Sicherung der wirtschaftlichen Stabilität ausreichen. Diesen Organisationen ist es nicht per se verboten Gewinne zu erwirtschaften. Aber die Gemeinnützigkeit verbietet ihnen die Ausschüttung der Gewinne an Mitglieder oder Eigentümer. Gerade weil bei gemeinnützigen Organisationen die Sachziele im Vordergrund stehen, werden an das Geschäftsmodell besonderen Anforderungen gestellt.
Soziale Innovationen können auch von Initiativen, Aktivist:innen, (noch) nicht organisierten Gruppen oder Einzelpersonen in die Welt gebracht werden, wie beispielsweise der „Fridays for Future“-Bewegung. Solche Akteur:innen brauchen häufig kein Geschäftsmodell. Sie sind oft nicht auf ein stabiles finanzielles Fundament angewiesen, um ihre Projekte und Ideen in die Tat umzusetzen. Die notwendigen Mittel und Ressourcen bringen sie dagegen häufig selbst auf oder je nach Bedarf mithilfe der sogenannten 3 Fs: Family, Friends and Fools (zu Deutsch in etwa: Familie, Freunde und vermögende Enthusiast:innen).
Folgende grundsätzliche Fragen müssen bei der Entwicklung eines sozialunternehmerischen Geschäftsmodells daher gestellt werden:
- Welche Leistungen lösen oder mindern das gesellschaftliche Problem nachhaltig?
- Welche Kund:innen, Leistungsempfänger:innen und Stakeholder spreche ich mit meinem Konzept an?
- Wie sieht das Umsatz- und das Vergütungsmodell meines Konzepts aus?
- Passt das Modell in das regionale und soziale Umfeld?
- Finde ich für das Modell hinreichend Unterstützung?
Ein sozial-innovatives Geschäftsmodell entwickeln
Um diese Fragen strukturiert beantworten zu können, hilft ein Blick auf das sogenannte „Social Business Modell Canvas“ (SBMC) – eine Methode zur Entwicklung und Visualisierung eines Geschäftsmodells. Das SBMC ist eine Weiterentwicklung des Business Modell Canvas (BMC), das für konventionelle Unternehmen und Startups entwickelt wurde. Das SBMC bietet Impact-Organisationen (Social Entrepreneurs, NGOs, Organisationen der freien Wohlfahrt, Kulturorganisationen etc.) eine Struktur, um erfolgreiche Geschäftsmodelle zu konzeptionieren und alle dafür wichtigen Faktoren in die Planung mit einzubeziehen.
Das SBMC besteht aus Bausteinen, die Details darüber zusammenfassen, wie eine Impact-Organisation Werte schafft, liefert und erfasst. Jeder Block bezieht sich streng auf die anderen, da Organisationen Ökosysteme sind, die aus miteinander verflochtenen und miteinander verbundenen Komponenten bestehen. Das Besondere am SBMC (im Unterschied zum konventionellen BMC) ist, dass es beispielsweise die Zielgruppen in zwei Gruppen unterteilt. Zum einen gibt es Kund:innen, die gleichzeitig Teilhaber:innen sein können und somit etwas von der Leistung erhalten, obwohl sie selbst das Produkt oder die Dienstleistung gar nicht nutzen. Hier etwa beispielsweise CSR-Kund:innen, die als Geldgeber:innen fungieren, aber vor allem die soziale Wertschöpfung finanzieren. Auch Institutionen, wie soziale Träger, können hier Kund:innen der sozialen Leistung sein.
Und zum anderen gibt es Kund:innen der Marktleistung, welche das Angebot direkt kaufen oder konsumieren, also das, was auf dem USP – dem einzigartigen Verkaufsversprechen – gemäß verkauft wird.
Das Feld Wertangebote wird ebenfalls in zwei Segmente aufgeteilt, bei dem ein Feld vor allem dem Sozialen Impact gewidmet ist (welcher Mehrwert wird geschaffen, was bedeutet das für die Gesellschaft?), während das zweite Feld Commercial Impact / Marktleistung eher darauf abzielt, was genau verkauft wird und welche Kund:innenbedarfe hierbei gestillt werden.
Hier gibt es das Social Business Modell Canvas der Social Impact gGmbH als Ausfüllhilfe zum Herunterladen.
Das Prinzip des SBMC und wie es genutzt werden kann, erklärt das folgende Video anhand des vereinfachten Business Model Canvas. Die Logik und Nutzung des SBMC ist jedoch ähnlich und kann von allen Sozialinnovator:innen (nicht nur Social Entrepreneurs) genutzt werden.
Das SBMC hilft nicht nur am Anfang bei der Entwicklung eines Geschäftsmodells. Es ist vielmehr ein Tool, das regelmäßig mit jeder Veränderung im Konzept oder den Rahmenbedingungen einer sozial-innovativen Geschäftsidee, herangezogen und aktualisiert werden sollte.
Welche unterschiedlichen Strategien gibt es?
Das Social Business Modell Canvas macht deutlich: Sozial-innovative Organisationen können sich in ihren Zielen, Zielgruppen, regionalem Fokus, Leistungen usw. unterscheiden. Nichtsdestoweniger verfolgen viele Impact-Organisationen ähnliche Strategien. Sie ähneln sich etwa darin, wie sie versuchen Wirkung zu erzielen, ihre Zielgruppe zu unterstützen oder Wertschöpfung zu erreichen. Einige dieser (auch kombinierbaren) Strategien haben wir hier zusammengetragen
Sozialunternehmen wie discovering hands, querstadtein oder Auticon setzen auf die oftmals übersehenen Kompetenzen von benachteiligten Personengruppen (hier sehbehinderte oder obdachlose Menschen sowie Autist:innen). Sie nutzen deren Stärken, um Leistungen für die Gesellschaft anzubieten. Gleichzeitig ermöglichen es die Unternehmen diesen Menschen eine für sie bedeutsame Betätigung wahrzunehmen. Sie erfüllen damit gleich zwei gesellschaftlich wertvolle Aufgaben.
Anstatt sie durch ihre Behinderung wahrzunehmen, helfen solche Strategien dabei, die Begabungen benachteiligter Menschen in den Vordergrund zu stellen und eine für Andere wertvolle Tätigkeit auszuüben. Diese Strategie verändert nicht nur ihr Selbstwertgefühl und berufliche Perspektive. Sie verändert auch den Diskurs rundum um die Fähigkeiten und Teilhabe von benachteiligten oder ausgegrenzten Menschen in unserer Gesellschaft.
Gerade vor dem Hintergrund der immer mehr ersichtlichen Folgen der Klimakrise und Umweltproblematiken sowie einer über allen Maßen verschwenderischen Konsumgesellschaft, gewinnen Themen wie Kreislaufwirtschaft und Re- sowie Upcycling an Aufmerksamkeit. Kreative und verantwortungsvolle Unternehmen wie beispielsweise Freitag Taschen oder heidenspass möchten Dinge anders machen und schaffen aus Müll mit cleverem Design neue Produkte und damit gesellschaftlichen Mehrwert.
Unternehmen wie die Brauerei Quartiermeister oder wie Viva con Aqua nutzen ihre Einnahmen, um sie sozialen Zwecken (wie Kiez- oder WASH-Projekten) zukommen zu lassen oder um diese auch selbst zu initiieren und umzusetzen. Andere geben Sachspenden statt Finanzmittel weiter wie zum Beispiel Rubycup. Hier wird für jedes verkaufte Menstruationsprodukt ein Produkt an Frauen gespendet, die keinen Zugang zu solchen Hygieneprodukten haben.
Inklusionsunternehmen sind häufig Beschäftigungs- oder Ausbildungsbetriebe wie MUG e.V., Lobetaler Bio, Synanon oder Bantabaa. Sie arbeiten mit Personen, die aufgrund von Behinderungen, Migration oder anderer Faktoren Schwierigkeiten haben, Arbeit zu finden. Sie geben ihnen eine berufliche Perspektive sowie einen Arbeitsplatz, der ihrem Bedarf und ihren Fähigkeiten gerecht wird.
Das Bestreben vieler sozial-innovativer Organisationen ist es, Konsum wieder nachhaltig zu gestalten, um die negativen Auswirkungen in der Umwelt zu verringern oder gar zu eliminieren (zum Beispiel Wasservergeudung, Plastikmüll sowie Luft- oder Lärmverschmutzung). Beispiele hierfür sind unter anderem Unverpacktläden wie Original unverpackt, Alpakas, Duschbrocken, recyclehero oder Soulbottles. Sie möchten den Verpackungsmüll reduzieren sowie die Verbraucher:innen sensibilisieren und motivieren, die eigenen Behältnisse zum Einkaufen mitzubringen.
Internationale Liefer- und Wertschöpfungsketten (insbesondere mit Ländern aus dem Globalen Süden) benachteiligen häufig lokale Produzent:innen und Arbeiter:innen dort, wo natürliche Ressourcen wie Kaffee, Kakao, Coltan, Lithium und vieles mehr vorkommen oder günstig Produkte für den Weltmarkt unter teils sehr schlechten Bedingungen hergestellt werden (wie Textilien, Elektrogeräte usw.). Der Löwenanteil der international bezahlten Preise für diese Produkte fällt jedoch nicht den lokalen Produzent:innen oder Arbeiter:innen zu. Ihnen fehlt es häufig an den Möglichkeiten und der Macht, um sich für bessere Arbeitsbedingungen und Löhne einzusetzen.
In diese Lücke treten Organisationen, die sich für den gerechten Interessensausgleich zwischen allen Parteien einsetzen und für mehr Wertschöpfung vor Ort, verbesserte Arbeitsbedingungen sowie Transparenz in den Lieferketten eintreten. Hierzu zählen etwa Fairtrade, Fairphone, FairAfric. Sie machen auch für die Endverbraucher:innen anhand ihres Zertifikats kenntlich, ob es sich um ein faires Produkt handelt. Die jeweiligen Rahmenbedingungen können transparent nachverfolgt werden.
Häufig sind die Empfänger:innen sozialer Dienstleistungen nicht diejenigen, die auch für die Kosten der Dienstleistung aufkommen. Dies liegt zum Beispiel daran, dass sie zu einer benachteiligten Bevölkerungsgruppe gehören und keine oder nicht ausreichend Mittel besitzen, um die Kosten des Angebots selbst begleichen zu können. Bildungs- oder Partizipationsformate für (benachteiligte) Zielgruppen wie ArbeiterKind, Linie94 oder Brückensteine Careleaver fallen beispielsweise hierunter. Solche Programme arbeiten mit zwei unterschiedlichen Kund:innen: Zum einen mit den Empfänger:innen der Leistung selbst. Zum anderen mit einer dritten Person oder Organisation, die für diese Leistungen bezahlt (zum Beispiel Stiftungen, Corporate Social Responsibility (CSR), die öffentliche Hand). Im Gegenzug erhält die unterstützende Organisation ein soziales Leistungsversprechen in ihrem Sinne sowie häufig auch öffentliche Sichtbarkeit für ihr gemeinnütziges Engagement.
Einnahmen und Finanzierungskanäle
Geschäftsmodelle für Soziale Innovationen sind so unterschiedlich wie die Organisationen und die Bedarfe der Zielgruppen, für die sie entwickelt werden. Dabei gibt es keine klare Richtschnur dafür, welches Geschäftsmodell auf welche Soziale Innovation passt. Stattdessen müssen Unternehmer:innen viele unterschiedliche Faktoren miteinbeziehen und aus eigenen Erfahrungen lernen – oft verändern sich Geschäftsmodelle im Laufe der Zeit oder sie erweisen sich als unpassend, sobald ein Unternehmen versucht, sein Angebot unter die Leute zu bringen. Dies gilt insbesondere für mögliche Einnahmequellen – häufig eine Achillesferse vieler Sozialinnovator:innen.
Eine mögliche Einnahmequelle ist der Verkauf eigener Produkte und Dienstleistungen am regulären Markt. Oft möchten Impact-Unternehmen mit ihrer Wirkung jedoch auch weniger zahlungskräftige Empfänger:innen erreichen – beispielsweise benachteiligte Personengruppen – oder Gemeingüter bereitstellen. Daher entwickeln sie meist unterschiedliche Preismodelle oder eigene Zweckbetriebe für zahlende Kund:innen, die die eigentliche Wirkungsarbeit finanzieren. Zu der zahlenden Kundschaft können Verbraucher:innen genauso wie Unternehmen oder auch die öffentliche Hand zählen.
Viele sozial-innovative Organisationen arbeiten in Gesundheits- oder Sozialbereichen (zum Beispiel Wohlfahrtsorganisationen, Social Startups), die über Transferzahlungen der öffentlichen Hand zum Teil (oder vollständig) finanziert werden. Allerdings ist es schwer für neue Soziale Innovationen und noch junge Organisationen mit ihren Dienstleistungen anerkannt zu werden, um dann eine gesicherte staatliche Leistungszahlung zu erhalten.
Insbesondere gemeinnützige Sozialunternehmen finanzieren sich häufig (zusätzlich) über Förderungen und Spenden, zum Beispiel von Stiftungen oder den eigenen Vereinsmitgliedern. Im Idealfall sind dies langfristige Partnerschaften oder Spender:innen. Dies erlaubt eine gewisse Planungssicherheit. Crowdfunding ist ebenfalls ein sehr beliebtes Instrument – auch für nicht gemeinnützige Impact-Unternehmen – zum Beispiel bei der Markteinführung von neuen Produkten.
Wie bei konventionellen Unternehmen und Startups, benötigen auch Impact-Unternehmen für die Zeit der Gründung und zur Skalierung ihrer Wirkung oftmals zusätzliche finanzielle Mittel, die sich nicht aus den operativen Einnahmen erzielen lassen. Für konventionelle Unternehmen gibt es eine ganze Reihe öffentlich geförderter Start- und Wachstumsfinanzierungen sowie viele private Investor:innen. Für Sozialinnovator:innen gestaltet sich die Suche häufig schwieriger, wenngleich insbesondere staatliche Förderprogramme immer mehr auch für sozial-innovative Organisationen geöffnet werden (sollen). Aber auch Impact-orientierte Investor:innen und Nachhaltigkeitsbanken (wie zum Beispiel GLS Bank, Triodos Bank, UmweltBank) können Finanzierungsmöglichkeiten bereitstellen.
project bcause geht hier noch einen Schritt weiter. Ihr „Smart Giving“-Konzept ermöglicht es, einzelne Organisationen aus einem Pool an ausgewählten Impact-Unternehmen durch Spenden, Darlehen oder Impact Investment finanziell zu unterstützen und eigenes Kapital werteorientiert anzulegen.
Mehr Informationen zu Finanzierungsmöglichkeiten gibt es hier.
Social Intrapreneurship: Soziale Innovationen von innen heraus entwickeln
Eine Sonderrolle innerhalb der Entwicklung sozial-innovativer Geschäftsmodelle nimmt das Thema (Social) Intrapreneurship ein. Denn hier werden Soziale Innovationen aus einer bereits bestehenden Organisation heraus entwickelt.
Der Begriff Intrapreneurship leitet sich aus dem Englischen Intracorporate und Entrepreneurship ab und bezeichnet das unternehmerische Handeln von Beschäftigten innerhalb von bestehenden Organisationen und Unternehmen. Sie handeln ebenso wie Entrepreneurs innovativ und unternehmerisch. Allerdings sind Intrapreneurs Angestellte einer bestehenden Organisation und entwickeln innerhalb ihrer Organisation sozial-innovative Produkte oder Dienstleistungen und nutzen vorhandene Vertriebswege, entwickeln diese weiter oder erschließen neue.
Dies ist insbesondere deshalb wichtig, da auch gemeinnützige Organisationen und bestehende Sozialunternehmen (oder die öffentliche Verwaltung) sich und ihre Angebote ständig weiterentwickeln und auf gegenwärtige sowie künftige Änderungen und Herausforderungen reagieren müssen.
So ist zum Beispiel in Wohlfahrts- und Museumsorganisationen sowie in der öffentlichen Verwaltung (Social) Intrapreneurship eine Form der Organisationsentwicklung sowie ein Verfahren zur Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen durch die Angestellten. Die Beschäftigten selbst sind dabei die wichtigste Ressource. Mit ihren kreativen Ideen und Impulsen entstehen neue Herangehensweisen sowie neue Produkte und Dienstleistungen.
Das (Social) steht hierbei in Klammern, da es beim Intrapreneurship zunächst auch nur um Anpassungen wie die Anwendung neuer Management-Methoden gehen kann, welche auch bereits andernorts angewandt werden. Intrapreneurs können jedoch auch Soziale Innovationen hervorbringen und den unternehmenseigenen gesellschaftlichen (sozialen oder ökologischen) Mehrwert weiter verstärken. Sie denken sozial-innovationsorientiert und verhalten sich unternehmerisch. Sie sind daran interessiert, ihre Organisation voranzubringen und suchen aktiv nach neuen Möglichkeiten, um den Wirkungsbereich und die Arbeit der gesamten Organisation zu verbessern. Dabei können aus dem Innovationsprozess heraus in manchen Fällen auch Tochter-Organisationen oder -Unternehmen – also Neugründungen – entstehen. Ähnlich wie bei Unternehmen, geht es auch bei gemeinnützigen Organisationen darum, angemessen auf Veränderungen und gesellschaftliche Herausforderungen zu reagieren, neue Angebote, Produkte und Dienstleistungen zu schaffen, Wirkung zu erzielen und Wirkungsbereiche zu erweitern.
Weiterführende Informationen zum Thema Intrapreneurship finden Sie hier: Gründerplattform – „Mit Intrapreneurship zum Unternehmenserfolg“.
Die Social Impact gGmbH bietet eine Fortbildung zur Innovationsgestalter:in für Mitarbeitende aus der Sozialwirtschaft an.